Wybór i wdrożenie aplikacji klasy ERP

© Copyright 2005
NGD.PL - Niezależna Grupa Doradców

SYSTEM ERP - ZMIANY W INFORMATYCE

Wiele firm staje przed decyzją o poprawie efektywności własnego systemu informacyjnego, często utożsamiając to zagadnienie z wdrożeniem aplikacji klasy ERP. Samo utożsamianie może prowadzić do błędu - choć w przypadku przedsiębiorstwa wykorzystującego autonomiczne aplikacje dziedzinowe te procesy zwykle są powiązane. System informatyczny jest zwykle jądrem systemu informacyjnego. Jednak nawet bardzo dobra aplikacja, ale źle wdrożona może stać się częścią złego systemu informacyjnego.

Często myląca jest też nazwa handlowa "system ERP". Twórcy oprogramowania klasy MRP II poszukując możliwości ekspansji na rynku stworzyli nowe pojęcie - "system ERP" - traktując to jako dalszą rozbudowę systemów MRP II o złożone możliwości analityczne. Ukuta w ten sposób nazwa została ochoczo podchwycona przez twórców systemów ewidencyjnych, którzy tak samo zaczęli nazywać swoje rozwiązania. Ten zabieg marketingowy spowodował, że na rynku istnieje mnóstwo aplikacji ewidencyjnych (nazywanych handlowo systemami ERP), które nie mają zaimplementowanej zamkniętej pętli MRP II, a przez to są mało przydatne dla przedsiębiorstw o złożonych procesach produkcyjnych lub logistycznych. W dalszej części tego tekstu - dla uniknięcia pomyłek - stosowana jest nazwa "system klasy ERP/MRP II".

SYSTEM INFORMATYCZNY TO INWESTYCJA

Wybór i wdrożenie systemu zintegrowanego klasy ERP/MRP II jest przedsięwzięciem złożonym, wieloetapowym, angażującym istotnie różne zasoby inwestora (nie tylko finansowe). Przygotowanie i przeprowadzenie tego przedsięwzięcia wymaga podobnego procesu przygotowawczego jak każda inna inwestycja. Trzeba więc znaleźć rzeczową odpowiedź na całą serię pytań:

Takie same pytania są stawiane przed rozpoczęciem dowolnej inwestycji. Jest jednak pewna cecha, która wyróżnia inwestycje informatyczne. Jeżeli wybór rozwiązania będzie nietrafny lub sposób jego wdrożenia zły - ewentualna wartość odsprzedaży tej inwestycji jest bardzo niska. Główną część nakładów inwestycyjnych tworzą wartości niematerialne - użyteczne tylko dla inwestora. Dzięki pracy konsultantów wdrożeniowych zakupiona aplikacja zostaje sparametryzowana zgodnie z potrzebami konkretnego inwestora i efekt tej pracy nie będzie użyteczny dla nikogo innego

Nikt nie odkupi źle wdrożonego systemu informatycznego - podczas gdy nieprzydatną linię technologiczną można sprzedać. Ze stratami, ale odzyska się jednak większą część nakładów. Przypadku systemu informatycznego wartość odsprzedaży zbywalnych urządzeń nie przekroczy kilkunastu procent nakładów inwestycyjnych (głównie sprzęt, gdyż licencje na aplikacje i oprogramowanie narzędziowe są zwykle nieprzenaszalne).

CO WYBRAĆ? JAKI SYSTEM JEST NAJLEPSZY?

Takie pytanie zazwyczaj jest stawiane przez decydenta. Natychmiastowej odpowiedzi na takie pytanie - bez dogłębnej analizy - może udzielić tylko jasnowidz. Publikowane porównania aplikacji, w których zestawia się cechy techniczne i funkcjonalne systemów nie są pomocne jako narzędzie pomagające dokonać wyboru rozwiązania odpowiedniego dla konkretnej firmy. W rzeczywistości takie zestawienie nadaje się przyszłemu inwestorowi co najwyżej do odrzucenia rozwiązań całkowicie nieadekwatnych do potrzeb.

Optymalny wybór rozwiązania wymaga wypracowania odpowiedzi na powyżej postawione pytania i skorzystania ze zbiorowej mądrości zespołu z wnętrza firmy wspomaganego przez doświadczonych specjalistów.

Omówione poniżej prace obejmują cykl inicjujący zmiany w organizacji dzięki wykorzystaniu odpowiednich metod i środków informatyki. Każdorazowo w konkretnym przypadku rozważa się czynniki sytuacyjne (w tym plany rozwoju i wstępne przygotowanie organizacji do zmian) oraz dostosowuje plan postępowania i zakres działań do potrzeb. Zasadniczo, na całość procesu wyboru i wdrożenia rozwiązania informatycznego składają się następujące grupy prac:

• Studium wykonalności przedsięwzięcia,
• Opracowanie wymagań w stosunku do systemu informatycznego,
• Wybór oferenta i negocjacje umowy,
• Wdrożenie i eksploatacja systemu.

STUDIUM WYKONALNOŚCI

Studium wykonalności to analiza możliwości podjęcia działań inwestycyjnych poprzez ocenę i wskazanie ewentualnych ograniczeń. Obejmuje dwa główne elementy:

• Analiza strategiczna - analiza strategicznych celów biznesu i wynikających z tego celów stawianych przed wdrożeniem.
• Założenia i definicja ograniczeń pod względem technicznym, finansowym, organizacyjnym, ograniczeń czasowych wszystkich zaangażowanych stron, wiedzy, umiejętności i podejścia zarządu i pracowników, możliwości wykorzystania dofinansowania zewnętrznego.

System wybrany w najbliższym czasie będzie wdrażany przez kilka do kilkunastu miesięcy i po tym czasie rozpocznie się jego eksploatacja. W wielu wypadkach ograniczenia operacyjne mogą wydłużyć ten proces nawet do 2-3 lat. Rzeczywistość firmy przez ten czas nie zatrzyma się i zostaną zapewne wdrożone planowane już teraz zmiany organizacyjne. Zmiany te powinny być uwzględnione na tym etapie, aby dokonując wyboru kierować się nie tylko obecnymi potrzebami wspomagania operacyjnego, ale także przyszłymi potrzebami informacyjnymi. Raport podsumowujący studium wykonalności przedsięwzięcia dostarcza kierownictwu firmy syntetycznych informacji o:

• celach,
• założeniach,
• ograniczeniach,
• wstępnym harmonogramie,
• ramowym budżecie przedsięwzięcia.

Uzyskuje się w ten sposób odpowiedzi na strategiczne pytania - "Co?", "Dlaczego?" oraz "Jak?" i "Ile?". Efekt tych prac przedstawia uwarunkowania wewnętrzne i zewnętrzne organizacji oraz możliwe scenariusze działania. Na tej podstawie można podjąć decyzje o rozpoczęciu prac przygotowawczych do inwestycji - mając pełne rozeznanie w głównych czynnikach, które zadecydują o powodzeniu przedsięwzięcia.

SPONSOR I KIEROWNIK PROJEKTU

Rozpoczęcie przedsięwzięcia i pojawianie się nowych zadań wymaga już na tym etapie wskazania przez zarząd firmy dwóch kluczowych osób: sponsora oraz kierownika projektu. Będą oni od początku podejmować decyzje przygotowujące wdrożenie, a tym samym staną się w przyszłości częścią zespołu odpowiadającego za wdrożenie. Ich role przez cały czas trwania przedsięwzięcia są istotnie różne, przez co jedna osoba nie powinna łączyć tych funkcji.

Sponsor Projektu sprawuje strategiczny nadzór nad projektem, zapewnia zasoby do realizacji projektu a w razie potrzeby - konstruktywne zaangażowanie osób spoza stałego składu zespołu projektowego.

Kierownik Projektu to osoba, która odpowiada za operacyjne zarządzanie projektem i bieżącą koordynację prac w ramach projektu z innymi działaniami firmy.

Kierownik projektu powinien operacyjnie podlegać tylko Sponsorowi Projektu. W miarę możliwości, obowiązki Kierownika Projektu należy powierzyć osobie, której budżet czasu pozwala na zaangażowanie się w projekt.

SYSTEM INFORMATYCZNY - WYMAGANIA

Przygotowanie się firmy do przeprowadzenia oceny otrzymanych ofert wymaga podjęcia prac, w wyniku których kontekst wyboru zostanie dostatecznie dobrze doprecyzowany. Tylko wówczas będą mogły zostać postawione precyzyjne wymagania względem rozwiązania docelowego. Sformułowana na wstępie lista wymagań wobec docelowej aplikacji będzie wykorzystana zasadniczo w następujących etapach:

• tekst zapytania ofertowego - wszyscy potencjalni oferenci powinni odnieść się do tych samych wymagań i jednolitego modelu prezentacji ofert,
• porównanie otrzymanych ofert pisemnych - wszystkie oferty powinny mieć ten sam układ, co ułatwi dokonanie wstępnej ich oceny,
• z opisu wymagań wynikają precyzyjne (szczegółowe) kryteria oceny prezentowanych aplikacji, co porządkuje pracę zespołu dokonującego wyboru,
• lista wymagań powinna stać się integralnym elementem umowy końcowej, dzięki temu określa zakres prac i może być podstawą egzekwowania zobowiązań wynikających z tej umowy,
• po zakończeniu wdrożenia model wstępny jest odniesieniem do prowadzonego zwykle audytu powdrożeniowego a także punktem wyjścia do analizy i racjonalizacji procesów biznesowych.

Definicja wymagań stawianych aplikacji, która będzie docelowo wspomagać system informacyjny oraz proces wyboru przebiegają zgodnie z następującymi etapami:

• Analiza obecnych i sformułowanie docelowych potrzeb w zakresie wspomagania; technicznie realizowana jako analiza funkcjonalna lub procesowa, powinna objąć całość aktywności firmy niezależnie od planowanego obecnie zakresu wspomagania nowym systemem, analiza powinna odwzorować stan obecny, następnie uwzględnić przyszłe potrzeby i w takiej formie stać się podstawą do oceny oferowanych rozwiązań.
• Powołanie i merytoryczne przygotowanie wewnętrznego zespołu, który wspólnie z kierownikiem projektu dokona szczegółowej merytorycznej oceny otrzymanych ofert. Zaleca się, aby w skład wewnętrznego zespołu weszli przedstawiciele obszarów funkcjonalnych objętych docelowo systemem, pełniący w nich istotną rolę, ale nie osoby kierujące tymi zespołami. Zadaniem zespołu jest wypracowanie stanowiska w imieniu przyszłych użytkowników, która z rozważanych aplikacji ma szansę najlepiej wspomagać działania operacyjne. Wskazane jest przygotowanie zespołu do dalszych prac poprzez szkolenie obejmujące takie zagadnienia jak:
  • projekt i zarządzanie projektem a cele bieżące firmy,
  • zintegrowane systemy informatyczne,
  • ocena rozwiązań informatycznych i proces wyboru rozwiązania w firmie,
  • wieloczynnikowa ocena ofert - metodyka postępowania.

  Zalecana przez nas metodyka oceny ofert zakłada sformułowanie hierarchicznego systemu kryteriów oceny wraz z określeniem wpływu poszczególnych kryteriów na ocenę łączną. Formułowane cząstkowe kryteria oceny odnoszą się przede wszystkim do realizowanych procesów. a nie są oceną kształtowania się stałych parametrów aplikacji (np. możliwość zdefiniowania zgodnych z potrzebami tej firmy operacji na kluczu księgowym a nie długość tego klucza w znakach).

  Wewnętrzny zespół opracowuje i przedkłada do zatwierdzenia: kryteria oceny ofert, wymagania prezentacji aplikacji, szczegółowy przebieg analizy możliwości poszczególnych aplikacji oraz wnioski z zakończonych etapów. Wewnętrzny zespół poprzez swego kierownika wnioskuje o wyborze najkorzystniejszej merytorycznie oferty. Z chwilą wyboru i rozpoczęcia wdrożenia osoby te zwykle stają się członkami zespołu wdrożeniowego inwestora współpracującego z konsultantami firmy wdrażającej.

• Opracowanie zapytania ofertowego - powinno obejmować dostatecznie precyzyjnie sformułowane wymagania funkcjonalne, operacyjne, technologiczne a także ramowy harmonogram całego przedsięwzięcia. Wymagania funkcjonalne stanowią wzorzec, do którego będą odnoszone oferowane aplikacje i oceniane zgodnie z jednolitymi kryteriami.
• Zatwierdzenie kryteriów i sposobu przeprowadzenia oceny ofert - określona zostaje lista kryteriów, które będą oceniane podczas prezentacji i ewentualnych innych kontaktów z aplikacją, drugim elementem jest określenie organizacji prowadzenia procesu wyboru a także wagi przypisywane poszczególnym kryteriom i grupom kryteriów.
• Analiza i ocena otrzymanych ofert pisemnych - celem jest weryfikacja formalna, odrzucenie ofert, które nie spełniają istotnych kryteriów, a także opracowanie szczegółowego harmonogramu dalszych prac. Ocenie poddaje się zarówno merytoryczne części ofert, jak też ofertę technologiczną, projekt umowy oraz warunki finansowania i odbiorów. Decyzja podejmowana na tym etapie oznacza wskazanie oferentów, których zostaną zaproszeni do bardziej szczegółowego zaprezentowania swoich aplikacji (zwykle 3 do 8 ofert).
• Prezentacja wybranych systemów przez ich dostawców przeprowadzana jest na przykładowych danych testowych. Dostawcy otrzymują szczegółowe wymagania, co do zakresu i scenariusza prezentacji. Celem prezentacji jest ocena funkcjonalności aplikacji względem wymagań jak również wyglądu ekranów i ergonomiczności posługiwania się nim. Każda prezentacja powinna odbywać się według opracowanego przez zespół jednolitego scenariusza, w którym określono, jakie elementy i w jakiej kolejności winny być zaprezentowane. Praktykuje się przekazywanie w charakterze danych testowych wybranego podzbioru danych rzeczywistych - zwykle z obszaru produkcyjnego. Ten etap procesu wyboru ma także istotne znaczenie edukacyjne dla osób uczestniczących w prezentacjach. Sformułowane uprzednio wymagania potrafią na tym etapie dość istotnie się zmieniać i rozwijać. Dzieje się tak dzięki uświadomieniu sobie przez przyszłych użytkowników możliwych do uzyskania korzyści. Szczególnie tych, które wynikają ze zintegrowania aplikacji. Jest to bardzo korzystne, gdyż odbywa się to jeszcze przed podjęciem końcowych decyzji i można rozpatrywać aplikacje przy uwzględnieniu tych nowych oczekiwań.
• Weryfikacja referencji zamieszczonych w ofertach jest przeprowadzana poprzez kontakt telefoniczny lub bezpośredni członków zespołu z firmami, które eksploatują rozpatrywane systemy: całkowicie wdrożone i działające przynajmniej rok. Celem nie jest tyle ocena aspektów funkcjonalnych przez użytkowników, ale zebranie informacji o współpracy członków zespołu nabywcy z konsultantami dostawcy przez cały czas wdrożenia. Na obniżenie efektywności tej współpracy i rezultat końcowy wdrożenia wpływ będą mieć nie tylko kompetencje merytoryczne konsultantów wdrażających system, ale także ich umiejętność współpracy z innymi i organizacji pracy.
• Negocjacje - spotkania z umocowanymi przedstawicielami oferenta (lub dwóch oferentów) mające na celu jednoznaczne uzgodnienie: merytorycznego przedmiotu umowy (często popełniane są tu błędy, których konsekwencje ujawniają się w trakcie wdrożenia), aspektów organizacji przeprowadzenia przedsięwzięcia, zasad dokonywania odbiorów częściowych i ostatecznych, płatności częściowych i rozliczeń ostatecznych, warunków gwarancji na dostawy materialne, oprogramowanie aplikacyjne i jego wdrożenie (element często pomijany), warunków serwisowania i świadczenia usług modyfikacji i rozwijania.
• Zawarcie umowy i rozpoczęcie wdrożenia to nie tylko kamień milowy przedsięwzięcia, ale związany z nim ciąg działań mających na celu przygotowanie inwestora do rozpoczęcia wdrożenia.

WDROŻENIE

Wdrożenie aplikacji - to prace wyznaczone metodyką wdrożenia stosowaną przez firmę świadczącą tę usługę a także wynikające z przyjętego harmonogramu. Jest to ścisła współpraca zespołu wdrożeniowego inwestora z konsultantami wdrożeniowymi. Z uwagi na wielowątkowość tego przedsięwzięcia a także przewagę wiedzy konsultantów wdrażających system - istotnym elementem tego etapu jest ciągły audyt projektu wdrożeniowego. Audytor to osoba o doświadczeniu porównywalnym z doświadczeniem szefa wdrożenia po stronie firmy wdrażającej. Zadaniem audytora jest przede wszystkim występowanie w roli mentora zespołu wdrożeniowego nabywcy i jego lidera oraz bieżące rejestrowanie problemów, przekroczeń budżetu (czasu, kosztu), także ewidencja i analiza ustaleń istotnie odbiegających od pierwotnych założeń. Audytor powinien przekazywać swoje opinie bezpośrednio Sponsorowi Projektu.

Każda z metodyk wdrożenia stosowanych przez firmy świadczące te usługi zakłada scenariusz działania w podziale na etapy, fazy i pomniejsze jednostki. Elementem wspólnym tych metodyk są (jakkolwiek różnie nazywane) następujące składniki procesu wdrożenia:

• Szkolenie zespołu wdrożeniowego i wybranych użytkowników końcowych - przygotowanie do współpracy (szkolenie) kluczowych uczestników, którzy wspólnie z konsultantami opracują założenia i dokonają uruchomienia nowego systemu.
• Analiza przedwdrożeniowa - to szczegółowa analiza wszystkich obszarów podlegających wdrożeniu, kończy się opracowaniem szczegółowego planu wdrożenia bardzo często z wykorzystaniem wbudowanego w system narzędzia opisu procesów objętych wdrożeniem.
• Parametryzacja - na podstawie wymagań uzgodnionych w analizie następuje wprowadzanie parametrów sterujących pracą aplikacji u klienta. Wiele aplikacji konfigurowanych jest w ten sposób, że tworzone jest środowisko testowe, w którym prowadzone są ustalenia i weryfikowane przyjęte założenia i dopiero zaakceptowane rozwiązania są przenoszone do tzw. wersji produkcyjnej.
• Konwersja i przeniesienie danych - dane zgromadzone w dotychczas eksploatowanych systemach (szczególnie dane stałe o charakterze normatywnym oraz dane księgowe) zostają przeniesione do nowej aplikacji. Bardzo często wymaga to przygotowania indywidualnego mechanizmu ułatwiającego ten proces. Na tym etapie szczególnie istotna jest współpraca informatyków obu stron.
• Szkolenie użytkowników końcowych - działającym systemem będzie posługiwać się grono osób znacznie szersze niż zespół wdrożeniowy. Osoby te zostają przeszkolone (zwykle przez członków zespołu wdrożeniowego inwestora) na skonfigurowanej aplikacji gotowej do rozpoczęcia eksploatacji.
• Testy akceptacyjne - testowa eksploatacja systemu na danych po próbnej konwersji - z zamknięciem kilku cykli rozliczeniowych, podczas których użytkownicy weryfikują poprawność parametryzacji systemu. Uruchomienie eksploatacji produkcyjnej jest możliwe tylko po pozytywnym zakończeniu testów akceptacyjnych. W tym też czasie użytkownicy końcowi nabywają praktycznej umiejętności posługiwania się systemem.
• Asysta przy początkowej eksploatacji - w początkowym okresie eksploatacja systemu obywa się pod nadzorem i przy wsparciu konsultantów wdrażających system. Zwykle po około dwóch tygodniach wystarczające staje się wsparcie telefoniczne.
• Audyt powdrożeniowy - niezależna ocena osiągnięcia celów wdrożenia i opracowanie planów dalszego postępowania. Wnioski mogą mieć wpływ na ustalenia związane z ostatecznym odbiorem usługi wdrożeniowej i finalne rozliczenia z firmą wdrażającą.
• Analiza i optymalizacja procesów biznesowych firmy - rozpoczęcie operacyjnej eksploatacji systemu nie oznacza zamknięcia prac związanych z wprowadzanymi zmianami. W ślad za wdrożeniem systemu powinny zostać przeprowadzone prace polegające na kompletnym mapowaniu procesów biznesowych oraz określeniu ich istotnych metryk. Po zebraniu odpowiednich danych należy przeprowadzić optymalizację procesów biznesowych i wprowadzić wynikające z analizy zmiany organizacyjne.

Każda z prac wymienionych w całym zalecanym scenariuszu ma swe uzasadnienie, choć nie zawsze rezultat oddziałuje na bezpośrednio następujący po niej etap (np. wymóg dołączenia do ofert pisemnych propozycji umowy daje czas na ich wielostronną analizę; skutki drobnych klauzul leżących poza warstwą prawniczą umowy mogą być bardzo istotne).

BIAŁY SCENARIUSZ

Zawsze interesujące jest dla potencjalnego inwestora, kiedy zmodernizowany system informacyjny wspomagany zakupioną aplikacją rozpocznie działanie. Jest to pytanie o biały scenariusz określany na podstawie doświadczenia. Typowy czas trwania poszczególnych etapów (przy założeniu sprawnego przebiegu prac) jest następujący:

• Studium wykonalności przedsięwzięcia: 3 do 6 tygodni
• Opracowanie wymagań w stosunku do systemu informatycznego: 4 do 8 tygodni
• Wybór oferenta i negocjacje umowy: 2 do 5 miesięcy
• Uruchomienie systemu: od 5 miesięcy (uruchomienie podstawowej funkcjonalności) do 2 lat (pełne wdrożenie systemu i zaplanowanie dalszej optymalizacji procesów biznesowych).

Oznacza to, że firma uzyska pierwsze efekty operacyjne najwcześniej po około roku od podjęcia decyzji o przeprowadzeniu studium wykonalności. Pełne efekty mogą okazać się osiągalne dopiero półtora roku później.

CZARNY SCENARIUSZ

Nie zawsze i nie wszystko przebiega zgodnie z planem. Również winnego nie zawsze można wskazać jednoznacznie. Czarny scenariusz to wnioski z projektów, których załamania, a nawet całkowite klęski widzieliśmy z bliska lub takie, które poznaliśmy dzięki wymianie doświadczeń w środowisku zawodowym.

W skrajnym wypadku może nawet okazać się, że po 3 latach prac i wydatkowaniu sporych środków finansowych firma znajduje się w punkcie wyjścia.

W całym omówionym procesie wyboru i wdrożenia (a szczególnie na początku) pracownicy pogłębiają wiedzę i zdobywają doświadczenie, co przekłada się na coraz bardziej świadome formułowanie oczekiwań wobec rozpatrywanych aplikacji. Pominięcie któregoś z etapów zwykle skutkuje problemami po upływie pewnego czasu - po przeprowadzeniu kolejnych kroków i podjęciu wiążących decyzji. Rozwiązanie tych problemów często wymaga powtórzenia poprzednich etapów prac - zwykle w istotnym zakresie. Wiąże się to oczywiście z dodatkowymi kosztami, ale należy także brać pod uwagę takie czynniki, jak utrata entuzjazmu i zaangażowania pracowników.

Poniżej podajemy przykłady typowych błędów popełnianych w całym procesie wdrożenia:

• brak dostatecznego zaangażowania ścisłego kierownictwa - zespół prowadzący proces wyboru jak i pracownicy bardziej postrzegają to zjawisko jako zagrożenie swej niezakłóconej pracy niż jako zamiar jej usprawnienia, często nie angażują się albo wręcz starają się temu przeszkodzić,
• dokonanie wyboru bez dogłębnego przygotowania się poprzez uporządkowanie i spisanie wymagań od docelowej aplikacji, w przeciwnym razie prezentacje mają charakter prezentacji artystycznych a podjęte decyzje wynikają bardziej z oddziaływania sprawnych sprzedawców niż faktycznych możliwości aplikacji,
• scedowanie wyboru na służby informatyczne - wyboru w obszarze funkcjonalnym powinni dokonać ci, którzy w przyszłości będą eksploatować system zaś informatycy opiniować aspekty związane ze środowiskiem technicznym docelowego systemu,
• zaburzenie hierarchii ważności, wyżej stawianie technologicznych warunków eksploatacji przyszłego systemu niż jego elastyczności funkcjonalnej. Dostawcy aplikacji otrzymują niejawny sygnał o stopniu przygotowania firmy do wyboru oferenta, przez co koncentrują się na działaniach efektownych i rozgrywaniu emocji, a nie na rzeczowej dyskusji,
• momentem, gdzie również możliwe jest wyciągnięcie niewłaściwych wniosków są porozumienia dotyczące udzielania referencji. Istnieje realne zagrożenie manipulowania referencjami. Zespół pozyskujący informacje z takich źródeł powinien być przygotowany do pozyskiwania rzetelnych informacji,
• prowadzenie rozmów w kierunku radykalnej obniżki kosztów może doprowadzić do zawarcia umowy, w której wykonawca nie będzie w realny sposób odpowiadał za efekty prac wdrożeniowych,
• innym zagrożeniem jest umowa, która obejmuje tylko część przedsięwzięcia; pozostałe prace (przedstawiane przez sprzedawcę jako "drobne" i "uzupełniające") są wykonywane na bazie umowy z otwartym budżetem. . Znamy przypadek pozostawienia poza budżetem wdrożenia pętli MRP II, co stanowiło około 50% kosztu wdrożenia.

Uproszczenia w stosunku do proponowanego scenariusza stanowią zagrożenie dla sukcesu wdrożenia. Często kończy się to poważnymi problemami z samym wdrożeniem i terminowością zakończenia oraz powoduje dodatkowe koszty wskutek niepełnego doprecyzowania zakresu w umowie. Przedstawiony scenariusz postępowania jest zalecany i z powodzeniem stosowany przez firmy doradcze, które zajmują się tego rodzaju usługami.

MRP II - CO TO JEST?

Metodyka zarządzania MRP II to sposób kompleksowego planowania wykorzystania wszelkich zasobów produkcyjnych (materiały, podzespoły, linie technologiczne, kadra, środki finansowe, magazyny etc.). Została opracowana przez amerykańskie Stowarzyszenie Zarządzania Operacyjnego (www.apics.org). MRPII pomaga w rozwiązaniu uniwersalnego równania produkcji, czyli wspomaga udzielenie odpowiedzi na 4 pytania:

• Co i kiedy trzeba wyprodukować, aby zaspokoić popyt i zoptymalizować wyniki?
• Czym trzeba dysponować i w jakim czasie?
• Które z tych zasobów już posiadamy?
• Co trzeba jeszcze pozyskać?

Należy podkreślić, że sama metodyka zarządzania zasobami MRP II to tylko scenariusz kompleksowego działania opisujący procedury i algorytmy, a nie gotowe oprogramowanie czy nawet algorytm. To od twórców aplikacji zależy, w jaki sposób mechanizmy te znajdują odzwierciedlenie w aplikacji wspomagającej wykorzystanie tej metodyki.

Ideę metodyki MRP II przedstawia poniższy rysunek. Zadaniem zamkniętej pętli zarządzania jest przekazywanie wytycznych działania "w dół" do poszczególnych działów funkcjonalnych firmy a równocześnie "w górę" danych o realizacji planów produkcji i sprzedaży - a co za tym idzie przekazywania również informacji o zakłóceniach.

Celem MRP II jest więc integracja wszystkich trzech poziomów planowania i sterowania produkcją zgodnie z przyjętym celem (kryterium).

Kluczowym elementem informatycznego wsparcia metodyki zarządzania MRP II jest numeryczne rozwiązywanie uniwersalnego równania produkcji. Równanie to jest rozwiązywane iteracyjnie w zamkniętej pętli sprzężenia zwrotnego.

Zamknięta pętla zarządzania obejmuje wszelkie zasoby produkcyjne: materiały, półprodukty, środki finansowe, procesy i linie technologiczne, zasoby kadrowe, magazyny, logistykę.

Te dwie cechy najbardziej odróżniają systemy MRP II od innych rozwiązań służących do planowania produkcji.

MRP II: zamknięta pętla sprzężenia zwrotnego w zarządzaniu